Os quiero invitar a la autorreflexión, a una especie de psicoanálisis sobre nuestro compromiso y nuestros propios cimientos de la responsabilidad. ¿Por qué? Porque tengo el convencimiento de que todos los operadores de la RSE,  podemos subir un escalón  y trascender de nuestras respectivas actividades, de nuestro propio trabajo y construir algo más.

En nuestro doble papel de consumidores y de trabajadores de la RSE, ¿Nos estamos moviendo como el hámster en la rueda del mismo sistema que queremos combatir? ¿estamos funcionando con la misma lógica de un sistema no sostenible?

  • —¿Cuáles son nuestras motivaciones de negocio? ¿Es el crecimiento el principal driver de nuestra actividad?
  • —¿Marcamos líneas rojas de sostenibilidad y éticas a nuestros clientes? ¿O simplemente les vendemos un producto con la etiqueta de la RSE?
  • —¿Tenemos Aliados “irresponsables”?
  • —¿Tenemos una visión a largo plazo en nuestra propia actividad?
  • —¿En qué medida boicoteamos, premiamos o castigamos a los irresponsables? ¿No lo haríamos así con nuestros hijos?

Os pondré un ejemplo que alguno ya conoceréis para ilustrar lo que quiero decir. En una habitación hay seis personas y una cesta con seis huevos. Cada persona coge un huevo pero sigue quedando un huevo en la cesta ¿cómo es posible?

Todos nos esforzamos en nuestro trabajo, en nuestros negocios, pero la RSE requiere algo más que nuestra “mano de obra”, que nuestro expertise. En la  RSC hay una dimensión Macro- la cesta- y una RSC Micro –los huevos. La dimensión macroeconómica es más poderosa que las acciones individuales en todos los sectores de actividad, pero en la RSE hay otra dimensión más. Y si no ponemos algo más que nuestro trabajo y nuestro esfuerzo, si no ponemos auténtico compromiso, alguien acabará llevándose la cesta de la RSE con los huevos dentro, con todo lo que ello representa para nuestro futuro común.

Si la RSE se arroga el monopolio de la gestión del cambio ¿Qué estamos haciendo distinto para diferenciarnos de otras actividades económicas y sociales?

  • La RSE ha de servir para gestionar el cambio en una restructuración económica y ética imperiosa
  • Ha de hacer creíble la RSE como instrumento de competitividad
  • —Como mecanismo de esfuerzos y reparto de cargas colectivo,
  • —Y de promoción de la innovación y de educación para  el cambio.

¿Por dónde hay que empezar a tirar para que la RSC sea una auténtica palanca de cambio?

  • Hay que romper con los mitos de la RSC. Algunos de ellos son ideas viejas que no nos han abandonado y se visten de diferentes ropajes a lo largo del tiempo; otras son nuevas etiquetas que en una suerte de obsolescencia programada nos invaden en oleadas sucesivas conformando el “MERCADO DE LA RSC”
  • Es preciso Romper con estructuras tradicionales
  • Tenemos que Cambiar nuestros modos de actuar

1)  LOS MITOS.

La RSC en su corta vida cuenta ya con algunos mitos. El más claro es el de la voluntariedad. En El Mapa de la RSE (la voluntariedad) no es su territorio. Ya comentamos brevemente de dónde surgió este “dogma”, esgrimido posteriormente las más de las veces de forma interesada por unos, y de forma inconsciente por otros. Hemos tenido que esperar hasta la Comunicación de la Comisión Europea de octubre de 2011 y la grave situación económica que motivó el viraje hacia la  RSE concebida como gestión de los impactos, para que la responsabilidad social cobrara un nuevo impulso ya sea en gobierno corporativo (límites a retribuciones, say on pay), reporting, género, etc. Evidentemente, en la RSE hay espacios para la voluntariedad, pero convertirla en bandera de una actividad con cometidos tan cruciales es un tremendo despropósito.

2)  CAMBIO ORGANIZACIONAL

Stanely Milgram ya demostró en su día que los adultos tenemos excesiva tendencia a seguir órdenes y a reproducir esquemas de comportamiento. ¿Qué ocurre cuando en las organizaciones se reproducen los mismos esquemas de comportamiento de un Equipo de Dirección disfuncional o poco ético?

¿En cuántas organizaciones se puede disentir (sin que te corten la cabeza)?. — La mayor barrera a la disrupción es interna. —  Las organizaciones no tienen que buscar el talento fuera; lo suelen tener dentro…Pero no lo escuchan

Hay que fomentar el espíritu crítico. Y debe ser un valor en la política de RRHH de las empresas. IKEA realizó una campaña de reclutamiento de personal que decía “Porque piensas diferente, te queremos en nuestro equipo”, pero esto suele ser una excepción. Las organizaciones suelen pagar a sus miembros para defender el STATUS QUO

Thomas Davenport y Lawrence Prusak, decían que la forma más eficaz para que las empresas sean competitivas es “contratar a personas inteligentes y dejar que hablen entre sí”.  Andre Spicer y Mats Alvesson en “A Stupidity Based Theory of Organisations”, hablaban de la “estupidez funcional” que consiste en promover la falta de justificación y de explicación respecto de las decisiones eliminando toda reflexividad y obviando los razonamientos de fondo.

Las organizaciones tienden a evitar los conflictos porque—

  • Llevan tiempo
  • —Amenazan las jerarquías establecidas
  • —Conducen a menudo a puntos divergentes (lo que se ve como ineficiente a corto plazo)
  • —Y para que el trabajo se haga bien se bloquean las acciones comunicativas

Pero LO PEOR es el efecto contagio porque…

—La gente actúa de la misma forma que percibe el entorno. — Todos sabemos que el emperador está desnudo pero nos resulta más fácil y más cómodo estar de acuerdo con él.

Si resulta tan difícil romper estos esquemas organizativos y de comportamiento dentro de las organizaciones, ¿COMO PODEMOS AVANZAR en la RSC?

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