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La reputación es un valor al alza y un factor de liderazgo empresarial. Para las organizaciones, la reputación posee un valor estratégico. Digamos que todo el mundo quiere ir con las organizaciones y personas de mayor prestigio.

Sin embargo, ¿cómo se gestiona la reputación en una organización? Teniendo en cuenta que la reputación corporativa (a partir de ahora RC) es el “conjunto de percepciones que tienen sobre la organización los diversos grupos de interés (tanto internos como externos) con los que se relaciona,”[1]su gestión implica una actividad más allá de la comunicación; supone un análisis de la conducta de la empresa en relación con los grupos de interés relevantes para el negocio, detectando y corrigiendo los desfases que pueden existir entre nuestro desempeño y lo que perciben la partes; generando relaciones eficaces, transparentes y sinceras con ellas, lo que conlleva mayor colaboración, sinergias e innovación, que a su vez repercute en una mejora en el desempeño de la organización y, en definitiva, en un aumento de la reputación.

Es lo que yo llamo la “rueda de la reputación”.

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Cuando una empresa socialmente responsable reparte el valor de tal forma que satisface las expectativas de todos sus participantes inicia un proceso de legitimación que, después de periodos sucesivos en los que acumula valoraciones consistentes, tiene como resultado la reputación de la empresa[2].

“La crisis, los fraudes y la corrupción han puesto de moda, si es que alguna vez no lo estuvo, la importancia de la reputación pero, ¿hasta que punto como organización estamos comprometidos con ella? ¿Qué papel juega en el proceso de internacionalización tan necesario para las empresas y organizaciones?”

Comprender la visión local

En el proceso de globalización, las empresas y también los individuos tienen que desarrollar su actividad en un entorno cambiante y de complejas relaciones. Este entorno obliga a tener en cuenta aspectos que antes no se consideraban como la protección del medio ambiente; la integridad de los ejecutivos o la colaboración con la comunidad, que a su vez están condicionados por el marco institucional y la idiosincrasia de cada país.

En este contexto, la reputación cobra más aún si cabe importancia, ya que aporta a la internacionalización sobre todo dos ventajas competitivas: diferenciación y reducción de riesgos.

En América Latina en particular la gestión de la RC implica una oportunidad para innovar, especialmente por parte de las empresas españolas, que en comparación con otras del entorno europeo son percibidas de forma más negativa[3].

La gestión adecuada de la Reputación en una compañía que se internacionaliza requiere una visión holística, que tenga en cuenta la perspectiva global y la local; es decir, la visión de la casa matriz y la de los países de acogida, para evitar omitir riesgos y aprovechar oportunidades. Esto implica mayores niveles de consulta, colaboración y participación con grupos menos tradicionales de los que hasta ahora se relacionan, como ONGs, sindicatos, líderes locales, comunidades, organizaciones profesionales y mundo académico, además de reguladores; políticos y autoridades.

Por ello, las empresas que se internacionalizan deben considerar las diferencias en las percepciones sobre sus relaciones con los clientes y los trabajadores, y el respeto de los derechos humanos y el medio ambiente aplicados específicamente al contexto local.[4] Es decir, tener una visión local del desarrollo.

La gestión de la RC implica pues en primer lugar,  la elaboración de una estrategia integral e integrada en la gestión del negocio, alineando el cuadro de mando reputacional con el cuadro de mando estratégico y los indicadores de negocio, ratios económicos y contables, con los indicadores de reputación[5]. La integración se produce al tener un mapa único de riesgos a través de una cultura corporativa en la que toda la organización está concienciada de su importancia, gestionando los indicadores, y estructura y evaluando el posible impacto en el negocio de una crisis reputacional.

Midiendo la reputación

En la literatura podemos encontrar medidas  diversas, que se pueden agrupar en tres grandes bloques:
  1. Análisis del contenido de noticias e informes públicos.
  2. Utilización de índices o rankings
  3. Encuestas diseñadas por la propia organización a la medida.

Las tres tienen sus pros y contras, aunque lo ideal si hay presupuesto es una combinación de todas ellas o la tercera opción, puesto que podemos aproximarnos más a la realidad de la reputación de nuestra organización adaptando los cuestionarios y
 eligiendo  las empresas con las que comparar.

Así lo confirman distintos autores que afirman que la medida de evaluación debería ser específica para cada organización, ya que al ser la RC resultado de un proceso de legitimación social es muy específica para cada organización y contexto (Martín de Castro, Navas López y López Sáez, 2006)[6]

Sea cual sea la medida que elijamos para medir la RC, debe contener 3 elementos:

  • Reflejar opiniones es decir recoger el contenido subjetivo
  • Considerar la inclusión de medidas sobre la satisfacción de los intereses de todos y cada uno de los participantes.
  • Implica comparación frente a otros (competidores, sectorial o incluso con la propia organización en un periodo anterior).

Nos detenemos, 3 minutos, en el segundo bloque, porque actualmente están muy de moda los ranking de reputación. Hay muchos y cada uno de ellos tienen fortalezas y debilidades, ya sea en el procedimiento de evaluación o en los atributos valorados de las empresas, pero lo cierto es que marcan tendencia y son interesantes porque al publicarse periódicamente permiten hacer un seguimiento de la evolución de las compañías.

La revista Fortune  fue la pionera en 1983 con la encuesta The Most Admired American ́s Companies, realizada a 8.000 ejecutivos y analistas financieros sobre empresas pertenecientes a 32 sectores.

Con clara vocación internacional el Reputation Institute creó en 2006 un instrumento para medir la RC de las empresas más grandes del mundo; el resultado es el  RepTrack Pulse que incluye 30.000 entrevistas online con consumidores de 25 países de los cinco continentes en colaboración con Forbes.

En España desde el año 2001 se publica el Índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa) que nació fruto de la alianza entre Villafañe & Asociados y el diario Cinco Días y que clasifica las cien compañías y directivos españoles que gozan de mejor reputación. El Merco se ha ampliado en los últimos años a 8 países de América Latina, más Alemania y su objetivo es llegar a todos los países del G-20 en 2020.

Finalmente, la empresa puede construir y aplicar su propio instrumento para medir la RC. Gestores de empresas españolas que han sido pioneras en la gestión de la reputación global apuestan por combinar metodologías. Según el responsable de Reputación de Iberdrola, José Carlos Martínez Lozoya[7], la clave está en analizar y medir las actitudes y los comportamientos favorables al negocio en cada dimensión de la reputación, dado que son éstos últimos los que se convierten, finalmente, en negocio, en datos concretos de atracción y fidelización e clientes, empleados, proveedores, inversores, accionistas, etc. (…)”. Iberdrola es, según el citado Índice Merco, la empresa líder en España del sector utilities: electricidad, gas y agua, y está en el puesto número 7 de las 100 empresas exitosas en España.

El modelo de gestión de la RC de Iberdrola enfatiza como uno de sus activos intangibles el capital social y relacional”; para aprovecharlo, el Consejo de Administración de la compañía ha aprobado, este mes de febrero, la Política de relaciones con los Grupos de interés.[8] Esta empresa incluye en su organigrama de gestión de riesgos global el riesgo reputacional como uno más junto a riesgos de gobierno corporativo, mercado, crédito, negocio, regulatorios  y operacionales, fruto de la importancia que esta cuestión empieza a cobrar.

Telefónica, en el puesto 5º del citado Merco, creó la dirección global de Reputación y Sostenibilidad,  hoy ocupada por Elena Valderrábano. Teléfonica está siendo muy proactiva en la gestión de sus grupos de interés prioritarios a través de sus  canales en redes sociales para conocer sus expectativas, fomentar el debate en torno a mejores prácticas, tendencias, estudios y conversar sobre discapacidad e inclusión.

Para terminar mi reflexión sobre la gestión de la reputación me llega a la mente un artículo[9] del ya lejano año 2009, de la Catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia, Adela  Cortina. Entonces Cortina apuntaba que la “catastrófica crisis económica tan dolorosa para millones de personas con nombre y apellidos, ha estallado cuando está boyante el discurso de RSE en memorias anuales, índices de empresas responsables, masters y publicaciones.

Una empresa inteligente, continuaba,  “(…) Apuesta por la transparencia que va generando confianza y forjando la reputación, valores sin los que es difícil mantener la viabilidad”. Y nosotros añadimos, es difícil que hoy una organización tenga éxito en el proceso de internacionalización si no tiene una buena reputación. La actividad internacional nos expone más. Y las tecnologías  de la información hacen del mundo un espacio muy pequeño. De ahí la necesidad de gestionar la Reputación de la manera más profesional y estratégica posible.

Referencias

[1] Es la definición que propone el Foro de Reputación Corporativa (2005), y que recoge los dos elementos básicos que proponen otros autores de referencia en la materia (Fombrun, 2002 o  Wartick, 1992)  “la naturaleza perceptual” del concepto y  “suma de las percepciones de todas las partes interesadas”

[2] Quevedo-Puente E., de la Fuente-Sabaté, J.M. y Delgado-García, J.B. (2007): “Corporate Social Performance and Corporate Reputation: Two Interwoven Perspectives”. Corporate Reputation Review, 10 (1), 60-72.

[3] El estudio “La valoración de las empresas españolas en América Latina” (Observatorio de la RSC, 2010) subrayaba que en América Latina las empresas españolas son las peor valoradas frente a otras empresas extranjeras en la zona.

[4] Farber, V y Charles, V (2013). “La percepción de la RSC, ¿depende del país? Un estudio sobre la reputación de las empresas españolas en América Latina sobre la base de la RSC”. Esic Market Economics and Business Journal. Vol. 44, N.o 2, Mayo-Agosto 2013, 37-65 Universidad del Pacífico  y CENTRUM Católica

[5] Corporate Excellence. Insights, documentos de Estrategia,I09, 2011. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alberto Andreu, entonces director de Reputación, Identidad y Sostenibilidad de Telefónica y José Carlos Martínez Lozoya, responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, en el Programa de Reputación Corporativa organizado por el fRC y la IE Business School, enero-febrero de 2011.

[6] Martín de Castro, G., Navas Lopez, J. y López Sáez, P., 2006, “Business and social reputation: Exploring concept and main dimensions of corporate reputation”.  Journal of Business Ethics, Vol. 63, Issue 4, pp. 361-370.

[7] Corporate Excellence. Insights, documentos de Estrategia,I09, 2011. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alberto Andreu, entonces director de Reputación, Identidad y Sostenibilidad de Telefónica y José́ Carlos Martínez Lozoya, responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, en el Programa de Reputación Corporativa organizado por el fRC y la IE Business School, enero-febrero de 2011.

[8] Informe integrado de Iberdrola 2015, págs. 63, 64 y 71

[9] Cortina, A. (2009) “Economía sin ética”. El País, 5 de mayo.

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