Toni Ballabriga y Alberto Andreu

“Celestinos”, “evangelizadores”, incluso en jerga más humorística, “biodegradables” y “regeneradores” fueron adjetivos que surgieron en la tarde en que se celebró el encuentro entre los máximos responsables de Responsabilidad Social y Reputación del BBVA y Telefónica, al referirse al papel que desempeñan los directores de RSC en sus organizaciones. “Celestinos” por poner en contacto a personas, “evangelizadores” por predicar en relación a riesgos y oportunidades, y “biodegradables” y “regeneradores” por detectar y hacer aflorar temas que, al cabo del tiempo, ya estarán incorporados a las agendas.

¿Qué cambios ha sufrido el informe de sostenibilidad en los últimos años y cuál es el camino que va a tomar en un futuro?

Toni Ballabriga: Yo tengo claro que tarde o temprano, la memoria de sostenibilidad acabará integrándose en un mismo informe económico-financiero, que a su vez necesitará información complementaria que entre mucho más al detalle. Alberto Andreu: Coincido en la idea del informe integrado, aunque desconozco si el concepto de RSC acabará integrándose en los informes o, por otro lado, el modelo de reporte de las compañías cambiará sustancialmente. Nosotros hicimos un informe integrado en Telefónica el año pasado en el que se explicaba tanto la identidad de la compañía y las acciones más importantes del año, como nuestro compromiso en términos de responsabilidad corporativa. Además, hicimos otro informe aparte, porque existen públicos distintos. Yo llevo muchos años haciendo informes, aunque mi origen radica en los informes anuales, y no tanto en los de responsabilidad corporativa. Los informes anuales han cambiado muchísimo ya que hace años eran la única oportunidad que tenía una compañía de dirigirse a sus accionistas. Más adelante, la dinámica de relación con el inversor empezó a ser diaria y trimestral, además de anual.

¿Cuál es la verdadera razón de ser y cómo deben plantearse los informes de sostenibilidad?

Alberto Andreu: Hay que discernir si su función es la de reportar información o la de gestionar proyectos. Probablemente la clave está en que los informes se tienen que conver tir en una mecánica de facilitación de gestión de proyectos y de información, una manera de plasmar en una foto fija muchos aspectos de la empresa. Yo creo que los informes se deben simplificar más, deben ser simples, efectivos, prácticos, homogéneos y deben servir para la gestión y para tratar los temas adecuados en cada caso. Obviamente, también deben ser transparentes y auditables. Hasta ahora, en muchos casos se ha ofrecido una sobreinformación siguiendo la máxima de “cuanto más das, más parece que hagas”, pero no tiene sentido dedicar tanto tiempo a trabajar en el informe, porque no se trabaja exclusivamente para redactarlo. Toni Ballabriga: Se trata de trabajar en un reporte en el que queden claramente explicados los objetivos, las acciones, las metas… Un documento de gestión sobre el que se pueda hacer una lectura en diagonal y captar la idea de dónde está y hacia dónde va la compañía, y que trate los temas que realmente son relativos a cada industria y relevantes para cada compañía.

¿Cuál es el público objetivo de los informes?

Toni Ballabriga: No todo el mundo tiene por qué leer el informe. Lo hacemos los que trabajamos en este ámbito, los analistas… pero al final lo lee un porcentaje muy bajo de los clientes y accionistas. Alberto Andreu: Eso es como todo, lo lee el que lo tiene que leer.

¿Qué prima, la comparabilidad o la libertad de elección de los aspectos a tratar en un informe?

Alberto Andreu: Yo apuesto por hacer informes simples, trazables y comparables. Nosotros hemos planteado el informe en tres niveles. El primero de ellos, referente a todo lo que puede ser común intersectorialmente. Hemos utilizado algo que pueda ser global: el Pacto Mundial. Además, nos hemos servido de una serie de indicadores globales susceptibles de ser iguales para todos. En un segundo nivel consta todo aquello que es del propio sector. Es obvio que, por ejemplo, el sector de la banca y el sector de las telecomunicaciones no se parecen en nada, pero a los dos nos piden cosas comunes. Y, finalmente, en un tercer nivel, las cosas que se hacen en cada país y que de alguna forma son relevantes en ese país y también en otro lugar. Bajo estos marcos de análisis la comparación es más fácil. Nosotros en un principio reportábamos trescientos veinte indicadores; este año vamos a reportar sesenta. Creo que hay que hacerlo de esta manera y, bajo mi punto de vista, la tendencia avanza en esta dirección.

LOS TEMAS SOCIALES, ÉTICOS Y MEDIOAMBIENTALES

COMO RIESGOS Y OPORTUNIDADES

¿Qué papel juega el responsable de RSE dentro de una organización? ¿Qué funciones desempeña y cuáles son los objetivos que debe cumplir?

Toni Ballabriga: Una cosa es lo que debe ser, y otra cosa es lo que es realmente. Yo creo que las dos compañías, tanto Telefónica como BBVA, estamos en una línea en la que el tema del reporting no forma parte de nuestra agenda diaria. Debe ser un producto que no ocupe más tiempo del necesario. Nuestro trabajo es, en realidad, de carácter muy interno: trabajamos intensamente para conseguir que estos temas calen en los trescientos directivos que toman decisiones en el grupo y para que se integren dentro de su agenda del día a día. Tratamos de hacer que comprendan cómo los temas sociales, medioambientales y éticos pueden convertirse en riesgos y oportunidades para sus objetivos. Somos una área que está tratando de transformar la organización para incorporar todos estos temas en el día a día. Hay áreas y personas que son más permeables que otras, personas que entienden e integran muy rápidamente esta nueva visión y otras que requieren argumentos mucho más sólidos. Nosotros tratamos de ser catalizadores de proyectos que otros lideran. Alberto Andreu: Yo siempre digo que los responsables de Responsabilidad Corporativa, internamente, tienen que ser una especie de “celestinos internos” que actúan de descodificadores de los mensajes. Nosotros hemos sentado cara a cara a gente que de otra manera no se hubiera sentado. En términos más técnicos, ejercemos dos funciones. La primera de ellas, la de gestores de riesgos no asociados directamente al negocio; y la segunda, la de generadores de ecosistemas en búsqueda de oportunidades. Eso tiene una mirada distinta, de creación de valor mutuo y de relaciones sostenibles y de confianza a largo plazo. Todo ello genera un riesgo, porque cuando el responsable de RSE juega de “Celestina” y al final consigue que las dos partes se entiendan, acaba su participación. Toni Ballabriga: Yo creo que aparte de “celestinos”, tenemos la función de “evangelizadores”. En toda organización hay creyentes practicantes, pero también creyentes no practicantes ¡e incluso ateos! Y, finalmente, también nos encontramos con empleados que practican, pero que no son conscientes de ello.

¿De qué manera ha evolucionado el enfoque de la RSE? ¿Cuáles son las perspectivas de futuro?

Alberto Andreu: Me he dado cuenta de que la biodegradabilidad se convierte en regenerabilidad. Hay asuntos que hace veinticinco años no estaban en cartera y que hoy son temas de agenda pública y de gobierno, como por ejemplo la cuestión de la igualdad. Otro ejemplo es el del cambio climático, que hace veinticinco años era la batalla más importante de organizaciones como Greenpeace y que hoy ya estáincorporado. La visión que debemos tener en la gestión de riesgos es: ¿cuáles son los problemas con los que nos encontraremos dentro de cinco años? Toni Ballabriga: Biodegradables porque hay que regenerarse. Seguramente con el tiempo incorporaremos nuevas funciones e incluso nos referiremos al tema de la responsabilidad corporativa con otros términos. De ahí que debamos tener esa visión de gestión de riesgos y de perspectiva de futuro.

AUTORREGULACIONES MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

Ambas compañías tienen una fuerte implantación internacional, sobretodo en Latinoamérica ¿Qué comporta el operar fuera de las fronteras en materia de RSC?

Toni Ballabriga: Yo creo que el desafío de las grandes compañías que estamos presentes en países desarrollados y en países en vías de desarrollo reside en hacer avanzar los estándares internacionales para que realmente tengamos bienes comunes. En nuestro caso, el código de conducta es el mismo aquí, en Perú, en Colombia y en cualquier otro país. En eso somos muy estrictos y trabajamos para que se cumpla. No comparto la idea de que las empresas no se esfuerzan lo suficiente por conseguir unos estándares. Alberto Andreu: El origen de la responsabilidad corporativa tiene que ver con la globalización. Cuando una compañía que opera en países desarrollados cruza la frontera, debe mantener un código de compor tamiento común, que en nuestro caso llamamos “principios de actuación”. El proceso de externalización y de internalización de las empresas españolas ha sido más responsable que en otros lugares; de hecho, en tiempos de crisis, las empresas españolas instaladas en Latinoamérica siempre han recordado su compromiso de reconstrucción del país y nunca se han marchado, algo que sí ha ocurrido en el caso de las empresas anglosajonas. El propio Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa, que es especialmente beligerante con las grandes empresas, ha afirmado que las compañías españolas en América Latina tienen un comportamiento muy positivo.

Está claro que la actividad empresarial se da en contextos legislativos, de infraestructuras, de cultura social y de comportamiento muy diferentes, y las operaciones empresariales son muy distintas…

Alberto Andreu: Nosotros tenemos suscrito un convenio con la Unión Internacional de Sindicatos, donde se establece que los temas de negociación colectiva, negociaciones sindicales, etc. siempre se hacen de una manera determinada. Somos de las pocas compañías globales que tienen firmado este convenio, con lo cual nos comprometemos a que el mismo estándar que planteamos en un país como el nuestro, en términos de negociación colectiva, se lleva a todos los países en los que estamos presentes. Toni Ballabriga: Hay que delimitar la capacidad de responsabilidad que tiene una compañía para responder a ciertos problemas o desafíos, para ver qué grado de responsabilidad puede llegar a asumir. Uno no puede ser responsable de los temas que están fuera de su alcance en su margen de gestión. Por ejemplo, una empresa se va a China y los demás le avisan de que en ese país se vulneran los derechos humanos. ¿Qué debe hacer esa empresa: ¿esperar? ¿o tratar de entrar, construir y poco a poco ir cambiando la situación? Yo creo que las grandes multinacionales, dentro de esta idea de globalización, están activando iniciativas de autorregulación que van mucho más allá de la regulación de cada país.

LLEVARSE CORNADAS O CONSEGUIR LAS DOS OREJAS

¿De qué logros y de qué éxitos de los últimos años se senten más orgullosos?

Toni Ballabriga: Aparte de que tengamos proyectos concretos que son siempre muy ruidosos, como la Fundación Microfinanzas, estamos haciendo avances muy importantes. Yo creo que lo más significativo es el poder decir que a día de 38 Con el tiempo incorporaremos nuevas funciones e incluso nos referiremos a la RSE con otros términos CARA A CARA.qxd: Maquetación 1 23/6/10 13:48 Página 38 hoy hay ciento cincuenta directivos en el grupo que realmente ven que la responsabilidad social corporativa es un tema que va con ellos, al que pueden contribuir y que les ayuda a gestionar su agenda. Aún nos faltan algunos, pero cada vez quedan menos. Y con el tiempo empiezan a avanzarse otros equipos de RSE de algunos países que te sorprenden con iniciativas que antes tenías que empujar tú mismo desde el grupo. Un ejemplo de ello es el caso del proyecto estratégico “Paga bien, paga menos”, una iniciativa mexicana. Se trata de una tarjeta de crédito cuyo tipo de interés disminuye para todos los clientes que durante seis meses hayan ido pagando sus recibos a tiempo. Además, si hacen un taller de educación financiera se les baja dos puntos más el tipo de interés en la tarjeta de crédito. Ésta es una apuesta a largo plazo muy potente. Alberto Andreu: Nosotros el año pasado lanzamos una campaña de apoyo a las personas en paro que tuvo una gran relevancia. La iniciativa surgió del director general y del presidente de Telefónica de España que decidieron establecer relaciones estables y de compromiso mutuo con los clientes. Yo creo que en términos organizativos, de visibilidad en las agendas y de prioridades estratégicas, lo más relevante es mirar hacia atrás y ser conscientes de lo mucho que hemos avanzado. Ser conscientes de las metas que ha alcanzado nuestra compañía, con una apuesta, un riesgo y unas dificultades determinadas que muchas veces nos han hecho recibir cornadas, pero muchas otras nos han hecho salir con dos orejas. El ensayo y el error es muy importante.

En su caso lo tenen mucho más fácil que en el de otras compañías, porque sus presidencias son los primeros convencidos…

Alberto Andreu: En el caso de mi presidente se trata de su visión y de su conciencia de que hay que seguir el camino de la RSE. Además, de la misma manera que tienes un cuadro de mando con los indicadores financieros, si le añades los indicadores que tienen que ver con la responsabilidad corporativa, cambia radicalmente. Toni Ballabriga: En nuestro caso está siendo determinante que más allá de que el presidente esté en un momento puntual, en un evento, en una jornada… quiera conocer muy de cerca, mediante reportes mensuales, la actualidad y la evolución de los temas de responsabilidad corporativa de la empresa. Es una implicación que moviliza hasta al más escéptico de todos.

¿Qué retos tinen por delante? ¿Cuáles son sus grandes desafíos?

Toni Ballabriga: El gran desafío que tenemos las compañías es de construcción de credibilidad, una credibilidad interna, pero, sobre todo, con todos los grupos de interés externo, con los clientes, con los accionistas… Se trata de demostrar que realmente lo que dices es lo que después haces y de cambiar completamente el modelo de comunicación y de relación. Alberto Andreu: Nosotros nos hemos planteado ahora, dentro de este plan de estrategia de trabajo y de promoción de compañía, un eje llamado “Cultura”, mediante el cual construimos relaciones sostenibles con todos los grupos de interés basadas en la generación de confianza, que es la clave de todo. Esto representa un valor a largo plazo, donde considero residen nuestras oportunidades.

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