Las primeras referencias sobre el concepto de Responsabilidad Social de las empresas surgen en plena guerra fría, en Estados Unidos, quizás como reacción frente a las filosofías comunistas imperantes en la orbita soviética, y lo hace de la mano de los valores cristianos clásicos en el informe de Howard Bowen “Social Responsaibilities of the Businessmen”, en el cual se fija por primera vez el concepto de RSC.

Alberto Andreu Pinillos, Director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica

A ese primer concepto, hoy ya superado, según el cual las empresas no sólo debían producir bienes y servicios, sino que tenían que devolver a la sociedad parte de lo que ésta les había aportado, le acompañaría uno más amplio preconizado por el presidente Truman y su Programa de Cuatro Puntos, dentro del cual se apostaba por impulsar la mejora y el crecimiento dentro de las áreas más subdesarrolladas a nivel internacional, de la mano de la ética cristiana de “ayudar a los menos afortunados a ayudarse a si mismos”.

Es decir, se trataba de aplicar conceptos cristianos a nivel local y a nivel, en aquel entonces, internacional, para atemperar las conductas de la economía de mercado, haciendo a ésta más receptiva hacia la situación de los menos favorecidos, como respuesta a la entonces poderosa teoría comunista de defensa de las clases menos favorecidas y su lucha de clases.

Mucho ha llovido desde los años cincuenta del pasado siglo; mucho, y la RSC ha seguido evolucionando desde esos orígenes hasta el momento actual en el que, según la Comisión Europea, la RSC se define como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales (businnes operations) y sus relaciones con sus interlocutores”.

Pregunta OMEP. Dentro de las compañías, el gran reto de la RSC hoy en día sigue siendo la demostración del business case, es decir, demostrar de alguna manera la influencia  directa entre responsabilidad corporativa y rentabilidad. ¿Hemos avanzado en ese sentido?

Sí, hemos avanzado y hay ejemplos que muestran los progresos. Las personas que invirtieron 100 dólares en el DJSI World (índice que agrupa a las 80 empresas más grandes del DJSI, índice de inversión responsable donde se analiza sobre todo cómo obtienen sus ingresos) cuando se creó este índice, el 1 de enero de 2002, tenían 185,7 dólares a finales de 2010. Mientras que las personas que invirtieron la misma cantidad en el S&P 500, tenían 154,2 dólares. La diferencia es de 31,5 dólares.

Por otro lado, se ha demostrado que en los mercados se reduce la prima de riesgo y se facilita el acceso al capital. Un ejemplo, para la última emisión de pagarés que ha realizado Telefónica, en la información sobre factores de riesgos que requiere el organismo regulador del mercado de valores, constan, junto con riesgos de tipo de cambio o de interrupciones de red imprevistas, los relativos a temas ambientales.

Uno de los valores puramente RSC se basa en el diálogo con los grupos de interés, pero ¿realmente tiene sentido arrebatar esa política a los clásicos departamentos de comunicación?

Es verdad que la RSC ve el diálogo como una pieza esencial pero hay que tener en cuenta que una compañía como Telefónica, que lleva más de 85 años en el mercado, siempre ha dialogado con sus grupos de interés, aunque no se hablara de ello en estos términos. Ahora bien ¿qué es nuevo? Varias cosas: en primer lugar, el concepto de la RSC como creación de valor multistakeholder a través de la transparencia y la competitividad.

A través de la transparencia porque genera confianza en mercados, consumidores, clientes… y a través de la competitividad porque permite reducir los costes al reducir/prevenir riesgos y aumentar los ingresos gracias a las oportunidades que ofrecen los nuevos negocios con impacto social (servicios para personas con discapacidad, soluciones para fomentar la eficiencia energética, etc.). Y en este último apartado la RSC –y ésta es la segunda novedad- es una gran favorecedora de la co-creación (creación con otros). Dentro de la empresa, somos catalizadores de proyectos que otros lideran. Por ejemplo, una empresa no puede poner en marcha un servicio para las personas con discapacidad sin contar con los expertos, con las asociaciones que representan a este colectivo y que conocen sus necesidades. En este sentido la RSC abre puertas y afianza tu legitimidad. En Telefónica creemos que esto se tiene que hacer creando ecosistemas con esas entidades expertas. Y es lo que hemos hecho en torno a los Telefónica Ability Awards, los premios que hemos implantando en España para reconocer a las entidades que mejor integran la discapacidad en su negocio.

Además de todo esto, hay un elemento nuevo que ha cambiado radicalmente el diálogo con los grupos de interés: las redes sociales. Las empresas tenemos que aprovechar la cercanía que nos ofrecen con los stakeholders para escucharles, informar, conversar e incluso abrir esas oportunidades de co-creación. En Telefónica hemos empezado este camino a través de RCySost (@RCySost y www.rcysostenibilidad.telefonica.com/blogs) porque estamos convencidos de que es bueno para la empresa y para los grupos de interés.

Igualmente, la RSC lleva tiempo tratando de demostrar como es posible identificar nuevos productos o servicios basados en sus principios (Eficiencia Energética, Salud, Medio Ambiente, etc.), que ayuden a incrementar los resultados. ¿Por qué estos nuevos nichos de mercado los debe entender la empresa como asociados a la RSC y no al ámbito tradicional de identificación de nuevos mercado, productos y servicios?

El área de RSC trabaja pensando en el medio-largo plazo y las comerciales, en el corto. De algún modo nosotros actuamos como un altavoz y ponemos encima de la mesa temas que quizás en ese momento no se ven como prioridad en la empresa pero que sí lo serán en el futuro.

Hay asuntos que hace veinticinco años no estaban en cartera en las empresas y que hoy son temas de agenda pública, por ejemplo la eficiencia energética y el cambio climático. El rol del equipo de RSC es que eso se incorpore al negocio cuanto antes para que la empresa se anticipe y pueda gestionar los riesgos y/o las oportunidades (nuevos nichos de mercado).

Servicios para personas con discapacidad

Usted ha dicho en alguna ocasión que muchas empresas han pagado cara la ausencia de procesos y controles internos, que eviten excesos. ¿Piensa que la actitud ética (en el sentido de hacer las cosas bien) de la empresa tiene más que ver con la RSC o con el Consejo de Administración de las mismas?

Tiene que ver con todo, con los órganos de gobierno y con los órganos de gestión, porque el concepto es el que dice el índice de inversión responsable Dow Jones Sustainability Index o DJSI, que define sostenibilidad como “un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social. Si hablamos de procesos, controles internos, etc. tenemos que hablar de gestión de riesgos”.

Hay un tipo de riesgos vinculados al comportamiento de la empresa en materia de Responsabilidad Corporativa, y en concreto referidos a aspectos de ética e integridad, y por otro lado, hay riesgos derivados de no satisfacer las expectativas de tus grupos de interés en cuanto al servicio que ofrece. Estos últimos están acotados, es fácil ubicar el departamento en el que pueden asomar, desde el que hay que gestionarlos, podríamos cuantificarlos, desmenuzarlos, predecir las circunstancias que podrían desencadenarlos… Pueden ser comunes a nuestro sector de actividad y/o específicos a nuestra compañía en tal o cual país, y lo único que tenemos que hacer es, una vez identificados, mitigar su impacto en la reputación. En cambio, los de Responsabilidad Corporativa suelen estar difusos, depender de diferentes áreas y empleados y, seamos sinceros, atacar a cualquier negocio porque se refieren a cómo hacemos las cosas, a cómo se logran los resultados. La buena noticia es que también es posible evitarlos. ¿Cómo? Gestionándolos.

Teniendo en cuenta esto –oportunidades, riesgos, creación de valor a largo plazo…-, en Telefónica hemos incorporado la sostenibilidad al programa de compañía (bravo!), es decir es un tema de Comité Ejecutivo. Además, la Compañía cuenta con una Comisión en el Consejo de Administración de Recursos Humanos, Reputación y Responsabilidad Corporativa, creada en junio de 2002 de modo pionero en Europa.

Y el governance de la RC lo realizamos a través de estas dos oficinas: la Oficina de Principios de Actuación (los Principios de Actuación son el código ético de Telefónica), órgano de gestión integrado por las áreas de Recursos Humanos, Secretaría General y Jurídica, Auditoría Interna, Secretaría General Técnica de Presidencia y representantes de las tres regiones en las que organizamos las operaciones (España, Europa y Latinoamérica). Además, para realizar su labor se apoya en estructuras similares en los diferentes países. Y la Oficina de Cambio Climático y Eficiencia Energética, órgano de gestión impulsado por la Dirección de Transformación y la Secretaría General Técnica de la Presidencia en 2008. Cuenta con 5 ejes de actuación liderados por el máximo responsable de cada línea: Operaciones, Proveedores, Empleados, Clientes y Sociedad.

La actual crisis internacional, originada precisamente en los excesos cometidos, ha propiciado un doble flujo hacia la RSC. Por un lado quienes mantienen que, aún contando con voluminosos y extensos informes de sus prácticas de responsabilidad, la existencia de la RSC no ha evitado la irresponsabilidad de grandes corporaciones. Por otro, el de quienes apuestan porque la RSC es la única vía para evitar situaciones similares. En ese sentido, muchas voces se han alzado para denunciar el doble rasero de declararse socialmente responsable y operar, por ejemplo, en paraísos fiscales. ¿Qué opinión le merece esa actitud?

Lo importante en este tema es ser transparentes. En nuestro caso publicamos los impuestos que pagamos en cada uno de los países en los que operamos.

Igualmente, se critica el hecho de la existencia de prácticas de corrupción o de medidas monopolísticas, a la vez que se lideran índices de sostenibilidad. ¿Hay algo que la RSC pueda hacer al respecto?

La transparencia siempre es la mejor receta. La transparencia es el mejor desinfectante contra la corrupción: es la lejía del sistema. Esto se une a la gestión de los órganos de gobierno y de gestión. Por eso, en este tema, RSC, transparencia y gobierno corporativo van de la mano.

Otra de las críticas más comunes se refiere a la imprecisa información que se suministra en los informes de sostenibilidad, y que apenas nada aclaran a los consumidores o incluso a los potenciales inversores. ¿Qué se puede hacer al respecto? ¿Se deben regular definitivamente?

Siempre se ha dicho que la RSC es voluntaria. Pero la transparencia es otra cosa y aquí el Informe es una pieza fundamental. A nosotros nos parece útil el modelo danés, porque: 1. Da a las empresas la libertad de reportar y, de no hacerlo, deben explicar el porqué y 2. Crea un mínimo común: todas hablan de todo de igual forma. Es más, sería deseable que se replicase en toda Europa para evitar la fragmentación de mercado.

El mínimo común es necesario para que la información sea comparable porque, al fin y al cabo, qué quieren los grupos de interés: que les hablemos de temas que les interesan (relevancia o materialidad) y que puedan comparar nuestros avances con los de otras empresas para así poder valorarlos.

En Telefónica, en nuestro último Informe hemos apostado por un modelo nuevo, ideado internamente, que atiende a estos tres criterios: comparabilidad global intersectorial; comparabilidad global en el sector; relevancia o materialidad; y adaptación a los requerimientos locales. Lo estructuramos en 3 bloques: en el bloque 1, intersectorial, damos respuesta a los Principios del Pacto Mundial y a los requisitos del GRI (Global Reporting Initiative); en el bloque 2, informamos de lo relevante para Telefónica y el sector de telecomunicaciones. Para definir los asuntos, en nuestro análisis, nos hemos apoyado en la metodología de materialidad empleada por el Global e-Sustainability Initiative (GeSI) para del sector de las TIC; y en el bloque 3, hablamos de los asuntos más relevantes en cada país. Para ello publicamos Informes de RC en 18 países siguiendo los estándares GRI G3 y AA1000AS (AccountAbility).

Hasta el momento, hemos repasado en esta entrevista algunos de los argumentos que habitualmente se esgrimen contra la RSC, en el intento de encontrar en sus respuestas la luz necesaria que nos aporte un horizonte creíble para ella. No obstante, queremos terminar pidiéndole un  epílogo que, para cualquier lector poco habituado a los términos manejados en la RSC, sirva para demostrar la necesidad de la RSC, le ayude a apreciarla como factor de conducta ética y le anime a exigir su implantación.

No importa tanto cuánto dona una empresa sino cómo ingresa lo que ingresa. Esto es lo que determina su futuro. No hay futuro sin un comportamiento responsable.

Señor Andreu, muchas gracias por su tiempo y atención.

Telefonica.es

RCySostenibilidad.Telefonica.com

Las primeras referencias sobre el concepto de Responsabilidad Social de las empresas surgen en plena guerra fría, en Estados Unidos, quizás como reacción frente a las filosofías comunistas imperantes en la orbita soviética, y lo hace de la mano de los valores cristianos clásicos en el informe de Howard Bowen “Social Responsaibilities of the Businessmen”, en el cual se fija por primera vez el concepto de RSC.

A ese primer concepto, hoy ya superado, según el cual las empresas no sólo debían producir bienes y servicios, sino que tenían que devolver a la sociedad parte de lo que ésta les había aportado, le acompañaría uno más amplio preconizado por el presidente Truman y su Programa de Cuatro Puntos, dentro del cual se apostaba por impulsar la mejora y el crecimiento dentro de las áreas más subdesarrolladas a nivel internacional, de la mano de la ética cristiana de “ayudar a los menos afortunados a ayudarse a si mismos”.

Es decir, se trataba de aplicar conceptos cristianos a nivel local y a nivel, en aquel entonces, internacional, para atemperar las conductas de la economía de mercado, haciendo a ésta más receptiva hacia la situación de los menos favorecidos, como respuesta a la entonces poderosa teoría comunista de defensa de las clases menos favorecidas y su lucha de clases.

Mucho ha llovido desde los años cincuenta del pasado siglo; mucho, y la RSC ha seguido evolucionando desde esos orígenes hasta el momento actual en el que, según la Comisión Europea, la RSC se define como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales (businnes operations) y sus relaciones con sus interlocutores”.

Alberto Andreu Pinillos, Director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica

Pregunta OMEP. Dentro de las compañías, el gran reto de la RSC hoy en día sigue siendo la demostración del business case, es decir, demostrar de alguna manera la influencia  directa entre responsabilidad corporativa y rentabilidad. ¿Hemos avanzado en ese sentido?

Sí, hemos avanzado y hay ejemplos que muestran los progresos. Las personas que invirtieron 100 dólares en el DJSI World (índice que agrupa a las 80 empresas más grandes del DJSI, índice de inversión responsable donde se analiza sobre todo cómo obtienen sus ingresos) cuando se creó este índice, el 1 de enero de 2002, tenían 185,7 dólares a finales de 2010. Mientras que las personas que invirtieron la misma cantidad en el S&P 500, tenían 154,2 dólares. La diferencia es de 31,5 dólares.

Por otro lado, se ha demostrado que en los mercados se reduce la prima de riesgo y se facilita el acceso al capital. Un ejemplo, para la última emisión de pagarés que ha realizado Telefónica, en la información sobre factores de riesgos que requiere el organismo regulador del mercado de valores, constan, junto con riesgos de tipo de cambio o de interrupciones de red imprevistas, los relativos a temas ambientales.

P. Uno de los valores puramente RSC se basa en el diálogo con los grupos de interés, pero ¿realmente tiene sentido arrebatar esa política a los clásicos departamentos de comunicación?

Es verdad que la RSC ve el diálogo como una pieza esencial pero hay que tener en cuenta que una compañía como Telefónica, que lleva más de 85 años en el mercado, siempre ha dialogado con sus grupos de interés, aunque no se hablara de ello en estos términos. Ahora bien ¿qué es nuevo? Varias cosas: en primer lugar, el concepto de la RSC como creación de valor multistakeholder a través de la transparencia y la competitividad.

A través de la transparencia porque genera confianza en mercados, consumidores, clientes… y a través de la competitividad porque permite reducir los costes al reducir/prevenir riesgos y aumentar los ingresos gracias a las oportunidades que ofrecen los nuevos negocios con impacto social (servicios para personas con discapacidad, soluciones para fomentar la eficiencia energética, etc.). Y en este último apartado la RSC –y ésta es la segunda novedad- es una gran favorecedora de la co-creación (creación con otros). Dentro de la empresa, somos catalizadores de proyectos que otros lideran. Por ejemplo, una empresa no puede poner en marcha un servicio para las personas con discapacidad sin contar con los expertos, con las asociaciones que representan a este colectivo y que conocen sus necesidades. En este sentido la RSC abre puertas y afianza tu legitimidad. En Telefónica creemos que esto se tiene que hacer creando ecosistemas con esas entidades expertas. Y es lo que hemos hecho en torno a los Telefónica Ability Awards, los premios que hemos implantando en España para reconocer a las entidades que mejor integran la discapacidad en su negocio.

Además de todo esto, hay un elemento nuevo que ha cambiado radicalmente el diálogo con los grupos de interés: las redes sociales. Las empresas tenemos que aprovechar la cercanía que nos ofrecen con los stakeholders para escucharles, informar, conversar e incluso abrir esas oportunidades de co-creación. En Telefónica hemos empezado este camino a través de RCySost (@RCySost y www.rcysostenibilidad.telefonica.com/blogs) porque estamos convencidos de que es bueno para la empresa y para los grupos de interés.

P. Igualmente, la RSC lleva tiempo tratando de demostrar como es posible identificar nuevos productos o servicios basados en sus principios (Eficiencia Energética, Salud, Medio Ambiente, etc.), que ayuden a incrementar los resultados. ¿Por qué estos nuevos nichos de mercado los debe entender la empresa como asociados a la RSC y no al ámbito tradicional de identificación de nuevos mercado, productos y servicios?

El área de RSC trabaja pensando en el medio-largo plazo y las comerciales, en el corto. De algún modo nosotros actuamos como un altavoz y ponemos encima de la mesa temas que quizás en ese momento no se ven como prioridad en la empresa pero que sí lo serán en el futuro.

Hay asuntos que hace veinticinco años no estaban en cartera en las empresas y que hoy son temas de agenda pública, por ejemplo la eficiencia energética y el cambio climático. El rol del equipo de RSC es que eso se incorpore al negocio cuanto antes para que la empresa se anticipe y pueda gestionar los riesgos y/o las oportunidades (nuevos nichos de mercado).

P. Usted ha dicho en alguna ocasión que muchas empresas han pagado cara la ausencia de procesos y controles internos, que eviten excesos. ¿Piensa que la actitud ética (en el sentido de hacer las cosas bien) de la empresa tiene más que ver con la RSC o con el Consejo de Administración de las mismas?

Tiene que ver con todo, con los órganos de gobierno y con los órganos de gestión, porque el concepto es el que dice el índice de inversión responsable Dow Jones Sustainability Index o DJSI, que define sostenibilidad como “un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social. Si hablamos de procesos, controles internos, etc. tenemos que hablar de gestión de riesgos”.

Hay un tipo de riesgos vinculados al comportamiento de la empresa en materia de Responsabilidad Corporativa, y en concreto referidos a aspectos de ética e integridad, y por otro lado, hay riesgos derivados de no satisfacer las expectativas de tus grupos de interés en cuanto al servicio que ofrece. Estos últimos están acotados, es fácil ubicar el departamento en el que pueden asomar, desde el que hay que gestionarlos, podríamos cuantificarlos, desmenuzarlos, predecir las circunstancias que podrían desencadenarlos… Pueden ser comunes a nuestro sector de actividad y/o específicos a nuestra compañía en tal o cual país, y lo único que tenemos que hacer es, una vez identificados, mitigar su impacto en la reputación. En cambio, los de Responsabilidad Corporativa suelen estar difusos, depender de diferentes áreas y empleados y, seamos sinceros, atacar a cualquier negocio porque se refieren a cómo hacemos las cosas, a cómo se logran los resultados. La buena noticia es que también es posible evitarlos. ¿Cómo? Gestionándolos.

Teniendo en cuenta esto –oportunidades, riesgos, creación de valor a largo plazo…-, en Telefónica hemos incorporado la sostenibilidad al programa de compañía (bravo!), es decir es un tema de Comité Ejecutivo. Además, la Compañía cuenta con una Comisión en el Consejo de Administración de Recursos Humanos, Reputación y Responsabilidad Corporativa, creada en junio de 2002 de modo pionero en Europa.

Y el governance de la RC lo realizamos a través de estas dos oficinas: la Oficina de Principios de Actuación (los Principios de Actuación son el código ético de Telefónica), órgano de gestión integrado por las áreas de Recursos Humanos, Secretaría General y Jurídica, Auditoría Interna, Secretaría General Técnica de Presidencia y representantes de las tres regiones en las que organizamos las operaciones (España, Europa y Latinoamérica). Además, para realizar su labor se apoya en estructuras similares en los diferentes países. Y la Oficina de Cambio Climático y Eficiencia Energética, órgano de gestión impulsado por la Dirección de Transformación y la Secretaría General Técnica de la Presidencia en 2008. Cuenta con 5 ejes de actuación liderados por el máximo responsable de cada línea: Operaciones, Proveedores, Empleados, Clientes y Sociedad.

P. La actual crisis internacional, originada precisamente en los excesos cometidos, ha propiciado un doble flujo hacia la RSC. Por un lado quienes mantienen que, aún contando con voluminosos y extensos informes de sus prácticas de responsabilidad, la existencia de la RSC no ha evitado la irresponsabilidad de grandes corporaciones. Por otro, el de quienes apuestan porque la RSC es la única vía para evitar situaciones similares. En ese sentido, muchas voces se han alzado para denunciar el doble rasero de declararse socialmente responsable y operar, por ejemplo, en paraísos fiscales. ¿Qué opinión le merece esa actitud?

Lo importante en este tema es ser transparentes. En nuestro caso publicamos los impuestos que pagamos en cada uno de los países en los que operamos.

P. Igualmente, se critica el hecho de la existencia de prácticas de corrupción o de medidas monopolísticas, a la vez que se lideran índices de sostenibilidad. ¿Hay algo que la RSC pueda hacer al respecto?

La transparencia siempre es la mejor receta. La transparencia es el mejor desinfectante contra la corrupción: es la lejía del sistema. Esto se une a la gestión de los órganos de gobierno y de gestión. Por eso, en este tema, RSC, transparencia y gobierno corporativo van de la mano.

P. Otra de las críticas más comunes se refiere a la imprecisa información que se suministra en los informes de sostenibilidad, y que apenas nada aclaran a los consumidores o incluso a los potenciales inversores. ¿Qué se puede hacer al respecto? ¿Se deben regular definitivamente?

Siempre se ha dicho que la RSC es voluntaria. Pero la transparencia es otra cosa y aquí el Informe es una pieza fundamental. A nosotros nos parece útil el modelo danés, porque: 1. Da a las empresas la libertad de reportar y, de no hacerlo, deben explicar el porqué y 2. Crea un mínimo común: todas hablan de todo de igual forma. Es más, sería deseable que se replicase en toda Europa para evitar la fragmentación de mercado.

El mínimo común es necesario para que la información sea comparable porque, al fin y al cabo, qué quieren los grupos de interés: que les hablemos de temas que les interesan (relevancia o materialidad) y que puedan comparar nuestros avances con los de otras empresas para así poder valorarlos.

En Telefónica, en nuestro último Informe hemos apostado por un modelo nuevo, ideado internamente, que atiende a estos tres criterios: comparabilidad global intersectorial; comparabilidad global en el sector; relevancia o materialidad; y adaptación a los requerimientos locales. Lo estructuramos en 3 bloques: en el bloque 1, intersectorial, damos respuesta a los Principios del Pacto Mundial y a los requisitos del GRI (Global Reporting Initiative); en el bloque 2, informamos de lo relevante para Telefónica y el sector de telecomunicaciones. Para definir los asuntos, en nuestro análisis, nos hemos apoyado en la metodología de materialidad empleada por el Global e-Sustainability Initiative (GeSI) para del sector de las TIC; y en el bloque 3, hablamos de los asuntos más relevantes en cada país. Para ello publicamos Informes de RC en 18 países siguiendo los estándares GRI G3 y AA1000AS (AccountAbility).

Hasta el momento, hemos repasado en esta entrevista algunos de los argumentos que habitualmente se esgrimen contra la RSC, en el intento de encontrar en sus respuestas la luz necesaria que nos aporte un horizonte creíble para ella. No obstante, queremos terminar pidiéndole un  epílogo que, para cualquier lector poco habituado a los términos manejados en la RSC, sirva para demostrar la necesidad de la RSC, le ayude a apreciarla como factor de conducta ética y le anime a exigir su implantación.

No importa tanto cuánto dona una empresa sino cómo ingresa lo que ingresa. Esto es lo que determina su futuro. No hay futuro sin un comportamiento responsable.

Señor Andreu, muchas gracias por su tiempo y atención.

Telefonica.es

RCySostenibilidad.Telefonica.com